医疗平台布局线下诊所,用四种模式攻克痛点

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  【编者按】由于医疗行为无法完全脱离线下,只有线上服务或者只有医生集团的概念而没有线下诊疗的支撑,就像空中楼阁一般,所以线下诊所对于这两类企业具有极大的吸引力。

  政策放开后,这些医疗创业公司纷纷布局。自2016年起,丁香园、微医、悦美等互联网医疗平台服务逐渐向线下转移,知名医生集团也相继开起了诊所。

  本文发于IT桔子,作者许梦翘,经亿欧大健康编辑,供行业人士参考。

  2015年起,社会上出现了越来越多的诊所。

  在国家政策未开放之前,办理医保定点门槛过高,极大的限制了诊所的发展。至2015年6月,国家卫计委对外发布《关于社会办医快速发展的若干政策措施》。其中提到未来会将一些符合条件接入医保,开办诊所的最强痛点被攻克。

  随后我国也迎来了社会办医潮,2015年仅新成立诊所数量便达到两万余家,同比增长43%。

  而由于医疗行为无法完全脱离线下,只有线上服务或者只有医生集团的概念而没有线下诊疗的支撑,就像空中楼阁一般,所以线下诊所对于这两类企业具有极大的吸引力。

  政策开放之后,这些医疗创业公司纷纷布局。2016年起,丁香园、微医、悦美等互联网医疗平台服务逐渐向线下转移,知名医生集团也相继开起了诊所。

  IT桔子对其中代表公司的布局模式和目的进行了梳理,望为医疗创投及转型带来参考。

  对于互联网医疗平台而言,服务向线下转移也是释放其资源优势,实现线上线下商业模式闭环,以及进行深度布局的重要战略切入点。不同类型的平台也有着不同的线下布局模式。

  全科+健康管理型

  微医全科中心&丁香诊所

  虽然丁香园和微医的最初服务定位不同,但是回归线下的方式上可以说是殊途同归,2016年起两个互联网医疗平台都开始搭建起自己的全科诊所。

  丁香园线下诊所的丁香诊所于2016年1月开始正式运营,丁香园也成为了第一个布局线下的互联网医疗平台。丁香诊所内主要设置了内科、外科、妇科、儿科等全科科室,并提供备孕计划、抗癌计划以及健康管理服务。

  随后在2016年12月,微医全科中心正式启动,该中心集在线诊疗、远程会诊、线下医疗闭环运营于一体,注重日常的检测管理,强调分析诊疗与健康维护。也设有妇产科、儿科、中医科、心理科等科室。

  通过两者线下诊所的是主要业务介绍也可以看出,其全科中心的存在除了是作为基层中心起到分诊作用,更主要的就是提供健康管理服务。

  微医与丁香园均通过与外部保险公司合作的方式形成自己的保险体系,将保险业务与健康管理服务相结合也是两者最深层的目的,即构建中国HMO体系。

  HMO(健康维护组织)是指一种在收取固定预付费用后,为特定地区主动参保人群提供全面医疗服务的体系,这一健康管理体系在美国取得了巨大的成功。构建属于中国的HMO体系也是我国保险公司以及互联网医疗平台一直以来的野心所在。

  而想要搭建HMO体系,保险和分级诊疗是两大不可缺少的环节。分级诊疗中的基层全科诊所对丁香园和微医而言是切入HMO的重要支点。

  新零售型

  悦美好医(悦美网)

  医美作为一种医疗行为,也同样不能脱离线下,医美平台的服务下移也是顺势而为。

  悦美网是医美平台中首个搭建线下诊所的企业,其线下诊所——悦美好医于2016年4月成立。

  悦美好医依靠互联网线上资源获客,并协调医生和消费者的时间提供诊疗服务。依托悦美网资源引流和成本控制,悦美好医与传统医美机构相比对医疗资源的整合运营效率更高。

  线上引流+线下体验这种形式与新零售的概念也有着异曲同工之妙。新零售与医疗相结合已经不是新鲜事,最典型的便是医药新零售。

  医药新零售通过将线上用药咨询和跟踪、慢病管理、保健预防等服务与线下一对一的服务相结合以实现,提高了用户体验与粘性。而

  医美较传统医药服务有所不同的是其具有更多的消费属性在内,医美新零售具有得天独厚的优势,有利于线上线下的连续性服务也有利于平台线上用户的转化。

  同时,线上引流、点评与社交等进一步放大了专家的IP效应,带来了服务客单价的提升,线下服务可以有效的增强变现能力。

  据悉,悦美好医在运营半年之际即实现盈亏平衡,2017年的营业收入达到数千万元以上。

  对于悦美来说,这种线下探索也有助于其探索出医美新形态,以点破面,形成教育市场的效应,为向B端输出其管理体系以及相应基础设施做铺垫。

  医生多点执业开放让体制内的一些医生放飞自我,纷纷出走下海。2016年全国第一家医生集团成立至今,已有600余家医生集团登记挂牌。医生集团想提供医疗服务当然也不能脱离线下实体支持,所以,医生集团也打起了开诊所的主意。

  然而,医生集团开诊所存在一定的劣势。医生集团的优势在于医生水平上,资源方面却相差甚远。医疗设备、器械、药品等需要强大的供应链支撑,完全由医生集团来承担,运营压力与运营成本将大到难以想象。

  针对这个问题,医生集团主要有两种不同的解决方案:

  自建型

  博德嘉联门诊部(博德嘉联医生集团)

  首先从自建诊所的博德嘉联医生集团说起。

  2017年,博德嘉联医生集团门诊部在深圳市中心落地。该门诊与商业健康险合作可以实现商保支付,增加了患者就医便捷性的同时也可以与合作的保险机构互做引流,开拓市场。

  保险的接入与其医生集团的固有属性相结合,注定博德嘉联医生集团会的顺应社会潮流打起HMO的主意。

  目前博德嘉联也已经布局全科和健康管理服务,博德嘉联为此也专门打造了「金字塔式」的医生分层培养模式,构成其未来分级诊疗的各级人才基础,之后也将继续建立手术门诊中心,形成功能明确分级的医疗服务网络。

  线下多点执业平台的缺失是现有医生集团以及医生自由职业的痛点所在,这也是博德嘉联医生集团布局线下的主要因素。然而,博德嘉联之所以能够自建诊所还是在于第三方的推动。

  2017年4月,博德嘉联医生集团获得新风天域投资集团旗下新风医疗10亿元战略投资。新风医疗是医疗及养老照护基础设施投资平台,建立了集中化的IT、财务、营销、培训、建设和采购系统,其成员间能够资源共享以优化运作,可为博德嘉联医生集团提供可靠的医疗资源和资金以及运营支持。

  共享型

  思俊外科诊所(张强医生集团)

  与博德嘉联医生集团有所不同,张强医生集团的第一个诊所——思俊外科诊所落户在了杭州的Medical Mall当中,这是一个更加轻量化的路线。

  Medical Mall以租赁为形式,将空间转租给其他医疗机构,并为入驻机构提供检验、病理、超声和医学影像的医技科室、药房、手术室等共享服务。除了Medical Mall之外,张强医生集团还入驻多点执业诊所、高端私人诊所等机构提供医生多点执业服务。

  这种模式可以使张强医生集团的重资产投入压缩至最低,同时大大降低了运营成本,其本身医疗技术和服务得到充分放大,突出了集团内医生的自身价值。

  这也有利于其在医生团体中不断提升其影响力,吸引更多的医疗专家加入至其中,以高精尖为突破点在国内甚至国际进一步布局。

  但自建诊所的确并非易事,一个线下诊所在前期搭建阶段至少需要投入数千万的资金,所以能够实现自建诊所的一是:像丁香园、微医、悦美这类,处于具有较为可观的资金来源的机构,或处于后期或者上市前阶段的公司;

  二是:类似于博德嘉联医生集团这类本身并不具备自建基础,但是其投资人可提供可靠资金与资源甚至运营体系保障的企业。张强医生集团避开自建诊所的重资产投入而选择轻资产模式大大降低了集团的运营成本与风险,这种模式较为适合现阶段大多数医生集团。

  尽管建诊所不易,但是时代为实体医疗带来了发展契机,线下诊所逐渐成为投资风口。保险公司为发展HMO(健康维护组织)等保险业务抢滩医疗市场,医疗管理集团以及一些医疗信息化大公司也开始布局。

  医生多点执业也需要更多的线下多点执业平台作为支撑,这些为部分体量较弱但是在一定区域内拥有较强资源积累的互联网医疗平台带来了不错的转型契机。随着社会办医热潮的进一步发酵,各类民营诊所也必将加速入场。

  

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